中华全国信息中心数据显示，全国百家零售企业前三季度销售下滑0.1%，“负增长”已经成为零售业的新常态。另一方面，进军电商，开展全渠道经营已成为业界共识，大润发、大商集团等零售巨头纷纷宣布建立自己的电商平台。但如何盈利依然困扰实体零售商。 湘潭起家的区域零售商步步高集团是当下实体零售商的一个缩影，它的奋斗与挣扎反映出当下零售企业的主流思潮。“用实体店覆盖区域市场;用线上渠道占领全国市场”，这是步步高董事长王填的O2O“突围”战略。笔者就此独家专访了步步高董事长王填。
小编：10月16日，步步高并购广西南城百货获批。请问，在实体零售遭遇寒冬，大多数企业养精蓄锐之际，步步高大举出击，是出于什么样的考虑?
王填：在并购南城百货之前，步步高在广西已深耕多年。步步高的目标是要在当地获得绝对优势的市场地位。我们发现，要在市场上绝对领先，光凭自己开店，无论是时间成本上还是网店资源，都无法达成目标。
于是，我们需要并购一家当地的龙头企业。从公司的战略层面，步步高接下来要推广O2O平台，而并购南城百货使得步步高成为当地绝对领先的零售企业，这为接下来O2O平台的推广打下基础。
小编：受企业文化、人员安置、经营模式等多方面因素掣肘，零售企业间的整合是一大行业性难题。之前沃尔玛并购好又多、华润整合Tesco也遭遇过很大挑战。请问步步高如何整合南城百货，克服这些难题?
王填：零售企业间的并购和整合不仅是行业难题，更是世界难题。考虑到眼下零售业低迷的行业环境，以及从业绩稳定的角度出发，步步高在整合南城百货的态度非常谨慎。我们计划在未来两到三年内不会对南城百货进行整合。
这就好比两辆高速行驶的列车要合并，首先得让两辆车保持相同的速度并行一段时间，然后再考虑接轨。另外，根据并购条款，南城百货做出业绩承诺，南城百货在2014-2016年预计净利润应分别达到1.11亿、1.21亿和1.33亿元，同比增长5.05%、9.56%和10%。
小编：目前步步高集团形成以湖南为中心，在四川、重庆、云南、贵州、广西、江西等区域布局的战略版图。纵观整合零售行业，大多数企业将夺取一线城市以及华东、华南等经济发达的区域作为主要作战目标，我们选择的区域大部分是欠发达地区，这样做的考虑是什么?
王填：我们采取的是“以空间换取时间”的战略。步步高从湘潭一个杂货店起家，当我们有实力进行连锁发展的时候，一些外资零售巨头和本土零售大鳄已经在北、上、广以及华南、华东等经济发达的地区发展的颇具规模。所以我们只能根据自身特点“农村包围城市”，布局西南市场。西南市场虽然与上述区域相比，经济欠发达，但是发展潜力巨大，另外竞争也相对较小。
小编：眼下的零售业发展到了两极分化的时代。如果不能够跻身于第一梯队的序列，则很有可能成为被并购的对象。步步高未来发展空间在哪里?
王填：步步高的战略是坐稳“西南王”，在上述西南7省做到绝对领先的位置。在实体店层面，我们不会到北上广去直接开店，但不排除我们会以并购的方式进入当地市场。以实体店深耕西南市场，用O2O这种轻资产模式布局全国其他区域，这是步步高未来的发展空间。
小编：数据显示，仅今年上半年零售企业关店160家，创下历史之最。你如何看待零售业的这一股“关店潮”，它反映出实体零售商遇到了什么样的问题?
王填：客观上来讲，全国零售消费品总额是增长的，消费者的需求也是增加的，所以市场总量也是增加的。实体零售商出现大量的“关店潮”，是因为第一，互联网时代新生渠道分摊了实体店的利润，渠道竞争日益激烈;第二，消费者需求发生了深刻变化。但实体零售商“后知后觉”，还是用老一套的方法，逐渐远离了消费者的需求。
小编：在行业“关店潮”背景下，步步高启动了发力商业综合体战略。关于商业综合体有两种观点。一个是，商业综合体过剩;一个是商业综合体是未来零售业的突破点。你怎么看，为什么?
王填：商业综合体也就是所谓的商业地产。目前业内对其分为两种，一种是商业地产;第二种是地产商业。顾名思义，前者是以商业为核心的综合体，是由实体零售商出于店铺经营而开设的购物中心，其主要目的是通过租金收益以及商铺经营的现金流来获利。
后者是地产商出于为了销售住宅而开发的配套商业。其核心目的就是为了住宅销售，有些时候甚至是通过住宅销售的利润来补贴商业。
一直以来，商业综合泡沫的新闻不断出现在媒体上。这里面过剩的大部分都是“地产商业”。由于地产商不懂商业，因此其开发的商业综合体无论是物业设施、招商规划、运营技术等等不符合商业运作的规律，所以难免出现泡沫。
至于是否过剩，打个比方就好比现在流行的“剩男剩女”，事实上每个年代都会有剩女男剩女，关键看你自己是什么样的。如果你是“美女+才女”就不会被剩下。步步高的商业综合体目标就是要做“美女+才女”。
小编：除了超市、百货、便利店、餐饮以及购物中心业态之外，步步高还涉足影视、娱乐等产业，这种做法有点像万达集团。步步高的多元化战略是怎么样的?
王填：万达是一个非常优秀的企业，但步步高的模式跟它有根本的区别。就商业综合体而论，万达更像上面所说的“地产商业”，商业并非万达的强项。而步步高则是“商业地产”，步步高由超市起家，并涉足百货、便利、餐饮、电器等多个业态，在商业运营方面有丰富经验。我们开设商业综合体也是以商铺出租、商品销售来转去利润，不会把主业放在卖住宅上。
小编：今年实体零售商业绩下滑明显。你对未来的消费趋势和零售业的前景如何看?实体零售商的空间在哪里?
王填：我的判断是，零售行业正目前处于谷底，在未来三年之内也不会出现谷峰。但有个趋势值得注意，消费者正在向实体门店“回归”。埃森哲最新的调查却发现，未来计划更多通过实体店进行购物的消费者比例从一年前的18%攀升至26%。
更令人惊讶的是，调研发现四成中国消费者认为零售商最需要改进的购物渠道是网购，明显高于其他渠道;同时，表示实体店购物“非常方便/方便”的客户达到93%，远远高于网络和移动设备。上述数据也说明，在未来实体零售店依然有发展空间。
小编：步步高的O2O整合平台——云猴即将发布。从步步高涉足电商到云猴发布，仅仅一年时间。而如阿里、京东等纯电商从起家到推出O2O战略经历了十多年。我们一年时间走完别人十多年的历程，是不是有点步子迈得过于大?我们为什么要在这个时机推出云猴项目，必要性和紧迫性在哪里?
王填：不久前与知名投资人熊晓鸽参加一场论坛。他讲了一个观点我非常认同。他说，阿里巴巴的上市意味着PC端的电商发展已经到了顶点。这意味着，PC端电商已经发展到了尽头，而移动端的电商才刚刚开始，大家都处在同一起跑线上。既然都在一个起跑线上，步步高要领先抢跑，这也是我们立即推出云猴项目的原因。
在移动互联时代，一切事物都被加速了。要是像以前开实体店那样，需要“十年磨一剑”，可能等你剑磨好了，也没你什么事儿了。
小编：步步高试水电商这一年来，你的心得和体会是什么?有哪些你之前没有考虑到的挑战?
王填：试水电商一年来，我们遇到的最大的挑战就是IT平台的建设。我们前期对电商发展的规模以及对IT平台的容量估计不足。这也是我们与BAT等互联网公司最大的差距。我们IT人员目前有100人，计划三年内增加到1000人。
但京东的IT人员有6000人，阿里的技术人员据说超过三万人次，1号店的也要1000认得规模。记得步步高商城刚刚上线那天，我熬夜到两点多，由于访问量超出我们的预估，服务器一度出现死机。后来我对我们的技术总监讲，步步高东总部人员编制是严格控制的，但你的部门要多少人，我就批多少人。
小编：你曾说过，马云的电商是机关枪，我们实体零售商也可以拿起机关枪。但不久前阿里集团在美国上市，这个机关枪可能升级为火箭大炮。这对我们实体零售商带来哪些压力?
王填：有了资本的助力，阿里的机关枪也许会升级为大炮火箭，但我现在玩的是巷战，所以他的火箭大炮对我没有效果。步步高电商平台做的是以本地化的商品和供应链满足本地消费者的需求。具体来说，我们的电商平台将会形成大会员平台、大电商平台、大物流平台、大便利平台、大支付平台等五大平台。
其中物流平台和便利平台是马云所不具备的。我们的平时给门店配送的运输车辆完全可以满足社会化物流的需要，而步步高旗下数百家汇米巴便利店将会成为步步高未来的智能终端。虽然马云投资建立了菜鸟网络，但目前这一网络还没有形成，即便成型了，其最后一公里依然是痛点。
小编：马云的成功在于他一开始就是做的一个电商平台，具有电商DNA，但是传统企业做电商，包括走得比较超前的苏宁，至今未见成功案例。你觉得是传统企业缺少电商DNA，还是传统的积淀太深反而不容易转型?
王填：反思实体零售商的各种“触网”模式，它们有一个共同点就是“新瓶装旧酒”，即用电商的新渠道承载传统的商业业态，将原来实体店的商品一股脑儿搬到线上。
这也可以说是实体零售商的DNA在作祟。步步高的新推出的云猴平台玩法不一样，我们打算重新打造一个新的商业生态，除了传统业态中的生鲜电商和跨境电商之外，其他的都整合自社会的商业资源。通俗来讲，步步高的云猴相当于本地化的淘宝+58同城+大众点评。
小编：步步高的电商平台战略是利用步步高区域电商的模式整合实体零售商。你也曾在不同场合表示愿意与全国各大区域零售商合作，共同做大蛋糕。但现在有这样一个趋势，很多区域零售商也开始自建平台，如大商的天狗网、利群集团的利群网。未来的电商平台会出现过剩趋势，这一点我们有没有考虑到，如何应对?
王填：平台过剩现象已经出现。具体表现就是引流成本过高，虚假交易盛行，假冒商品充斥其间。步步高希望做的就是打造一个O2O平台，回归消费的本源。虽然目前实体零售商都对自建平台乐此不疲，但当云猴平台流量超过1个亿的时候，他们自然会看到其中的价值而与我们合作。在与一些区域实体零售商合作的时候，我们不会抢夺其原有的客户，而是在增量的基础上进行利益共享。
（编辑：华夏婴童网）