——专访贝贝熊副总经理何劲鹏

    彼得·德鲁克认为，900多年前毕昇发明印刷术，实在是千年难遇的创新，也是全人类的财富，但这种创新是完全无法预期的。而企业的发展不能依赖于这样的创新，而是要靠有组织的、系统的、日积月累的创新。正如贝贝熊副总经理何劲鹏先生所言，只有当创新成为了企业的文化，才能保证核心竞争力的形成，企业才得以健康、稳定地发展。
    “这是一种功在千秋的行为。”
    ■ 贝贝熊于2003 年成立，现已发展成为直营式连锁店，拥有会员数万名。是什么契机让您踏足这个行业？
    首先我先来讲验证一个行业的一个规律。任何一个行业都有成长周期，从一个导入期到快速成长期，再到成熟期，然后进入衰退期，基本都是这个规律。
    我们赶上了中国改革开放30年的好时机。当年我们是做快消品的，快消品这个行业，让我们经历了开始的供不应求阶段。那时只要有东西就能卖，不管是厂家、商家，还是业务员，大家的日子都过得比较舒坦。改革开放最早成熟的也就是食品、日用消费品。从90年代初期到中期为产品导入期，中期到末期为快速成长期，到了21 世纪后进入一个成熟期。很凑巧这几个阶段我们都经历了。我们发现竞争越来越强，利润率越来越低，压力越来越大。特别是现代零售渠道起来以后，批发和代理这个角色就比较难做了，因为它夹在厂家与渠道间，生存受到挤压。
    基于这样的情况，我开始有了想法——去换个行业。当时也考察了很多行业，重点研究后，我个人认为有十个行业是非常有潜力的。比如汽车销售，有这个想法完全是因为家庭电脑的普及，成为一些人快速致富的一条路子。当时我就想，汽车也会像电脑一样家家户户都买。虽然认为汽车应该是可以从事的行业，但一考虑到它需要很大的资金投入，当时做一家汽车4S店至少要上千成的投入，我没有这么多的资金，虽然很好但也只能放弃。那连带的产业我就想到汽车美容店。当时我也查了很多的资料，国外在这行做得很成熟，仔细研究后，发现它并不是那么容易做好。再比如生物工程，它需要高学历，至少要到国外深造拿个名校的博士后的文凭才有机会，我也不行。搞计算机、IT这行吧，我也没份。
    当时犹太人的那句话：“女人和孩子的钱最容易赚。”让我思考很久。到底什么行业与这相关呢？恰巧我表哥在2001年那年生了孩子，他当时和我说起，没地方给孩子买用品，他随口说了声：“这个有搞头。”这正点拨了我正在思考的问题。于是我外出考察，发现母婴这个行业确实是可以做的，在当时尚未形成规模，所以就开始进入这行。
    ■ 在您的创业生涯中，哪件事对您的启发最大？

    你们当年组织的日本考察对我的启发最大，这是一种功在千秋的行为。特别感谢沈总当年的这个决策。因为看了国外的同行，开阔了我们的眼界，也让我们对未来有了一个期望和向往。正是因为有了这个主命题，随之而来的发展、融资、合众连横等这些副命题就接踵而至。而在当年，我们绝对没想到这个行业会成为这么大的一个备受关注的产业。时至今日，它对我的影响都是极其深远的。希望你们能一如既往地为这个行业带来更多好的想法和做法。
    “慎重选择，选择了就坚持做下去，做好它。”
    ■ 您觉得贝贝熊的核心竞争力是什么？
    我们先讲零售的核心竞争力。我们从事的是婴童行业的主流业态，主张一站式购物服务理念。要说哪家有绝对的核心竞争力，我看也未必。竞争者之间的商品差异化并不明显，所以商品的核心竞争力在中国目前是不存在的。说人才吧，也没有太明显的区别，说地理优势、房屋优势也不存在。你想啊，店多了，说白了，有好有坏。再说内部管理架构，也不太好说哪家更合理。
    一句话，婴童行业本身就是一个综合性的竞争，不可能哪家在某个领域绝对地超越对手。一定要说贝贝熊在哪块特别有竞争力的话，也是综合体现。我们内部在打造孕婴的模式、人才的储备、人员的培训、商品结构的调整、商品结构的优化等，总之努力打造综合竞争能力。想在每个领域上都有所突破，目前纯粹讲，在技术上超越对手很多，也很难。
    从未来的角度来讲零售业，其实外在的差距都不会太大。比如说我现在的门店装修很好，有新的构思，新的想法，但这些都不会存在太久的优势。因为大家的学习能力都很强，人与人之间越来越没有秘密可言，这些领先都是暂时的。
    真正的核心竞争力还是在公司内部，包括企业文化、内部架构、人才储备，核心竞争力表现都要通过后台呈现，而不是前台。还有重要的一点，就是公司的资质，做零售必须不断地创新，一个公司要在行业内取得优势，创新必须成为公司的文化，这样才能保证核心竞争力的形成。
    ■ 贝贝熊低调接受了盈峰控股的并购，您怎样看待这样的并购？
    对于盈峰控股集团的并购，我始终保持正面、积极地态度与心态。有人说这是贝贝熊的运气。我承认有运气的成分，运气之外也是因为双方都有这方面的需求，他们看好消费品这个行业。
    目前资本市场风险投资也都非常看好这个领域。因为在中国，经济模式正从外向型转向内需型，消费品行业的增长肯定是将来的大趋势。在我们国家，消费所拉动的GDP 占比与国外发达国家相比，有20% 的差距。要让这人数字有变化，肯定带来内需的大规模增长。
    首先贝贝熊正好处在这个领域范畴。另外，母婴处于第三次的生育潮高峰，加上社会家庭“6+1”的养育模式，决定了这个行业未来发展肯定不错，这些都是资本感兴趣的。况且，贝贝熊还是一个比较有特点的企业，发展得很快，创新能力强，同时团队从一开始的组建就是股份制结构，有着契约合作精神，这也是投资公司所看重的。母婴这个行业多数是夫妻档的模式，这样的模式的缺陷就是缺少良好的决策机制，不利于企业健康良性的发展。贝贝熊虽然规模不大，但各方面条件还算成熟。这次并购给我们公司的发展带来很大的促进，对公司长远的发展、战略规划都是有好处的。合作这么长的时间，各方面的情况都还比较积极、合拍。
    ■ 贝贝熊收购了知名婴童零售企业——无锡阳光亲子，为什么有这样的决定？
    到目前为止，婴童行业还处在比较凌乱、松散的局面，全国内群雄并起的阶段，肯定会需要合众连横这样的整合，贝贝熊走的这条路，大家同样也在这样做。
    贝贝熊和无锡阳光亲子是基于共同的文化理念、共同的价值观，而决定相互合作，强强联手。在未来，我们对于一些好的企业，也不排除并购或是收购的可能。
    ■ 企业对于未来的发展规划如何？如何看待电子商务？
    贝贝熊走上资本的道路，当然希望未来有更大的发展，争取成为这个行业最优秀的零售企业，能在未来五年时间走上资本市场。从更长远的发展规划来讲，我们要把贝贝熊做成一个暨全国范围的真正品牌，成为婴童行业的百年企业。
    对于目前市面上流行的电子商务，我认为它还处在比价模式阶段，未来电子商务会成为我们门店的一个渠道补充，完成线上、线下的购物便利性，在很长的时间内它是不可能取代门店的功能。
    门店主要完成的是展示、体验的功能，线上提供便利，实现渠道的多样性。目前对于是依托淘宝平台还是独立开发网页去做，我们还没考虑清楚，相信这也是很多家面临的普遍性问题。离开淘宝，流量成问题；进驻淘宝，价格很让我们纠心。在淘宝平台里，我们就如是在百货公司里的一个专柜。目前我们没有前瞻性的解决方法，继续摸索中吧。
    ■ 您如何看待零售商拥有自有品牌？对于企业的自有童装品牌，如何成功经营？
    零售商拥有自有品牌是未来的必经之路，只能说你的自有品牌，宽度有多宽，深度有多深，这就要看了。就如超市卖场，它也有自有品牌，但它只限于某些品类，我们这个行业也会这样，有些产品品类要成为自有品牌的可能性不大，比如奶粉、纸尿裤、用品，它们都需要社会化推广，费用很高。
    但童装就不一样了，可能成为自有品牌的概率就很高。贝贝熊的童装是以OEM 为主，目前的研发成本很高，但如果一旦成功，它将成为企业的核心竞争商品。从经营层面来讲，企业应该做减法，因为做零售与做商品完全是两种模式，如果一定要做，那我给大家建议是：慎重选择，选择了就坚持做下去，做好它。
    “中国孕婴童行业肯定能跻身全球前列。”
    ■ 不时有厂家反映零售终端不尊重产品、对厂家诸多苛求等现象，您如何看待？
    这个问题不能单方面来讲，终端不尊重产品，这种可能是有，而且是不经意间就出现这样的问题，这也不是企业高层的想法，只是在下面经营的过程中，无意就出现了，这毕竟有甲方、乙方的差异存在。
    要说尊重应该是相互的，我们也会认为某些厂家对零售终商不负责啊，他们把产品卖给我们，或是代销进入门店，然后就不管了，没有后续的服务，没有后续的跟进，也没有促销活动推动商品，同时对于终端企业变化也没有及时地做出调整。
    其实厂家和商家之间是博弈、合作的关系。聪明的厂家会利用终端的发展而成长，所以这个问题不能单方面去看。终端很难合作，难道厂家就放弃了吗？格力很牛，自建终端，不选择国美、苏宁这种大连锁，但不是所有的厂家都有这样的能力及资金。厂家也应该反思，其实终端的压力也很大，现在的社会成本多高啊，房租、人工等费用一涨再涨，终端也很难生存，亏钱、倒闭的都有。
    我们查看婴童行业的上市报表，不难发现，零售业的利润明显低于厂家的利润。连国美这样的企业年利润率也只有4 个多点，厂家的利润率多在10%-30% 之间。所以，我认为厂家应该珍惜零售终端这个渠道，自己没在这个平台施展好，反过头来怪终端不尊重厂家，这态度不可取。希望双方都能理性地看待这个问题。厂家把自己的产品做好，不愁终端不销售。贝贝熊在这方面，我认为做得还不错，对于一些品牌会有怠慢，但大方向我们还是把厂家当成我们的合作伙伴，我们也需要更多的伙伴支持我们的工作，众人拾柴火焰高嘛。
    ■ 有人说企业规模变大了，但是业绩却不如以前，你怎么看待？
    目前贝贝熊所使用的企业管理系统或进销存系统都是自己开发的，碰到问题就打补丁，虽然没有成熟产品那样稳定，但它完全是根据企业自己的需求量身定制的。企业变大所要面临的就是流程的增设，以及企业如何去适应这些流程、改变的结果。流程复杂自然导致工作效率下降，但反过头来，它会让企业变得更稳定。
    很多世界五百强大企业可能花很长的时间做了个决定，但它通过层层环节进行风险控制。我们来看麦当劳，它在全球有一万多家门店，它的汉堡口味肯定不如自家做得好吃，但是它能保证所有门店出来的汉堡都是一个味道，这就说明，流程可能不会让事情做得最好，但它肯定能让你复制得更快，能形成固有体系运营。我曾经遇到真功夫的一个高管，他同样也提到这个问题，目前在售卖的汤的味道远不如曾经在高速公路边的第一家门店的味道，但是都如当初的那种模式去熬汤，那就无法做到现在的这种规模。我认为用这两个例子更能说明这个道理，企业变大了，可能单店的营业额会在短时间内会下滑，但对于企业整体来说，变得更加稳定。
    ■ 您怎样看待未来的孕婴童零售业的发展？
    未来孕婴童零售业肯定会出现全国性的品牌和区域性的品牌，渠道会更加多样化，线上、线下都会有很好的品牌出现。虽然目前国外的孕婴童行业比我们发展快很多，但假以时日，中国的孕婴童行业肯定能跻身全球前列。
    婴童行业会分为主流和非主流两种，主流是大型连锁一站式购物，什么都卖，再过十年，我预计会出现3-5 个全国性品牌，5-10 个区域性品牌，20-30 个地方性品牌。非主流是，出现一些个性化、专业性门店，专门销售孕装、童装、高端进口商品等，向细分市场发展。
    （快问快答——何劲鹏先生的8最）
    最近在看的一本书：《解密朝鲜》。
    最近很受启发的一个观点：企业要善于做减法，让事情变得简单可行。
    最近值得骄傲的一件事：我儿子的健康成长。
    最受用的座右铭：与人为善。
    最热爱的一项运动：开车。
    最看重的一个人的品质：诚信、善良。
    最想去的一个地方：瑞士。
    最想完成的梦想：贝贝熊健康、稳定地发展。

（编辑：灰太狼）