——上海黄色小鸭贸易有限公司执行副总詹志明先生

   我是2007年进入婴童行业的，在整个产业链上，每一个品牌商和渠道商都有自身的优势。如何去把握优势和机会，要看自己的优劣势具体体现在哪里。从过去的一些问题看，很多的缺货、售后服务都做不到位。所以我们从自身找问题来进行企业的发展。2007年我们的直营店是140多家，2012年是240家。2007年的销售业绩是14个亿，到2012年是3个亿。

   公司从过去的营业结帐周期是二十天，到现在的销售结帐是每日结帐，营业结帐是五个日历天。这样的一个结帐流程提升了我们营运部内的决策管理。从2007年到2012年，所有的后勤人员是没有增加的。在业绩翻倍的情况下，我们的管理优势显而易见。

   渠道商这些年也从区域性的销售转变为跨区域的销售。从销售渠道来讲，如何控制跨区域之间的一个补差，是我们大家都要关注的。从目前的经销商来讲，经营百货专柜的成本与优势逐步下降，在渠道上会比较容易一些，只要将开店的经验、营业员培训拷贝一下就可以了。零售商在逐渐扩大的过程中，需要沣意成本与仓库的管理，因为那是我们获利的空间。

   我们公司在2011年的12月2日上了IPO，政府鼓励我们这样的企业，他们认为这是一个双赢的策略。在中围上IPO，证明了公司的实力，员工的福利与制度等这些都很到位。这些都是成本。那么有效的成本管理、库存管理都是一个很重要的问题。从2006年开始，我们每年都会举办特卖会。每一年都要做这么大的特卖会，证明仓库管理太差。2012年开始，我们不需要再做特卖会了。因为仓库管理与营运管理体现了收益。

   渠道商和营业员是不是把每一个公司的产品都当成自己的产品？我们常常会面临一个较大的问题，就是商品如果产牛不了销售就变成了库存，退货对于品牌商、渠道商双方都是很大的负担。这就牵扯到渠道商的管理是不是做到了这样的一个位点。如果做不到，大家的合作就增加了困扰。

   经销商也许有一些不到位的地方，但现在我们进一个渠道商非常不容易，需要店庆赀、新品上架费、促销费等。在百货商场做得好的地区，零售商都做得很好。这是双赢的合作机会。我们在部分区域还没有做好渠道商的服务。因此，在婴童渠道这个方面，我们的各项工作还是需要同合作者沟通和改进。

   最后就是人的问题，品牌商的组织结构和渠道商的组织结构不大一样。渠道商从一个人做到后来有些人做的很好，很有组织规模，有些人10年后还是几个人在做，已经不符合现在的服务精神。所以，品牌商、经销商与零售商，希望在同一条船上，同舟共济，再创佳绩，彼此之间的沟通和信任都必须共同努力。

（编辑：灰太狼）